Wenn Führungskräfte erschöpft führen: Was das mit Ihrem Team macht

35 Stunden Meetings in einer Arbeitswoche. So beschrieb ein Bereichsleiter seinen Alltag im Coaching. Keine Zeit zum Nachdenken. Keine Zeit zum Führen. Nur noch reagieren.

Das ist kein Einzelfall. Und das Problem ist nicht die Belastung selbst. Das Problem ist, was passiert, wenn Führungskräfte unter Dauerbelastung führen.

Erschöpfte Führung führt nicht schlecht. Sie führt reduziert.

Wenn die Energie fehlt, verengt sich der Führungsstil. Vertrauen und Beziehung kosten mehr Kraft als Steuerung und Kontrolle. Also greift man auf das zurück, was weniger Energie kostet. Nicht aus böser Absicht. Sondern weil der Tank leer ist.

Das hat Folgen. Für die Führungskraft. Für das Team. Für die gesamte Organisation.

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Marcus Schweighart über den Zustand, in dem Führung unter Belastung ankommt.

„Erschöpfte Führung führt oft nicht absichtlich schlecht, sondern reduziert, verengt, reaktiv, situativ."

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Das Resilienzseminar, das nichts verändert hat

Viele Organisationen investieren in Well-being-Programme. Resilienztrainings, Achtsamkeitsworkshops, Gesundheitstage. Gut gemeint. Aber oft ohne nachhaltige Wirkung.

Ein halber Tag Resilienztraining ändert nichts, wenn die Struktur drumherum dieselbe bleibt. Wenn der Kalender keine Lücke lässt. Wenn jede Kaffeepause ein Griff zur Inbox ist. Wenn „Wir waren ja alle in diesem Resilienzseminar" der ganze Satz bleibt.

Das ist nicht zynisch gemeint. Es ist eine Beobachtung, die viele Führungskräfte teilen. Wer kaum Zeit für ein Achtsamkeitstraining findet, arbeitet in einem strukturellen Problem. Nicht in einem persönlichen.

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Laura Bergmann zur Fehlkonstruktion vieler Well-being-Angebote.

„Die Fehlentwicklung liegt dort, wo das Individuum reparieren soll, was das System dauerhaft an Problemen erzeugt."

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Vitalität ist kein privates Thema. Es ist ein struktureller Hebel.

Die Studienlage der letzten Jahre zeigt einen Zusammenhang zwischen den fünf Faktoren positiver FührungPositive Emotionen, Engagement, tragfähige Beziehungen, Sinn und sichtbare Beiträge. Diese Faktoren bilden den Kern der Forschung zu positiver Führung nach Seligman und Ebner. und der Vitalität von Mitarbeitenden. Wenn diese Faktoren stimmen, steigt die Vitalität. Wenn nicht, sinkt sie. Das ist keine private Angelegenheit.

Leadership-Vitalität lässt sich auf drei Achsen beschreiben.

In gut funktionierenden Top-Management-Teams spricht man von hoher emotionaler Traglast. Positive und negative Emotionen werden konstruktiv artikuliert. Wenn Einzelne erschöpft sind, leidet die Beziehungsqualität im gesamten Team. Und mit ihr die Fähigkeit, Lösungen für schwierige Situationen zu finden.

In Organisationen gibt es viele Anpfiffe. Und wenig Abpfiffe.

Im Mannschaftssport gibt es Anpfiff, Spielzeit, Abpfiff, Regeneration. Klar getaktet, unmissverständlich. In Organisationen gibt es ständig neue Anpfiffe. Neue Projekte, neue Aufgaben, neue Prioritäten. Aber selten einen klaren Abpfiff.

Ohne Abpfiff kein Freiraum. Ohne Freiraum keine Regeneration. Ohne Regeneration keine Vitalität.

Vier Hebel, die sofort wirken

Organisationale Energie hat vier Zustände

Die Forschung der Universität St. Gallen unterscheidet vier Energiezustände, in denen sich eine Organisation befinden kann. Wer Vitalität ernst nimmt, muss den aktuellen Zustand kennen. Interventionen wirken in jedem Zustand anders.

Reflexionsfrage

Auf welcher der drei Achsen (physisch, psychisch, emotional) fühlen Sie sich im Moment am vitalsten? Wo erleben Sie die größte Erschöpfung? Und was wäre eine kleine Veränderung, die Ihre Vitalität um fünf Prozent steigern würde?